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#调研纪要#君亭酒店电话会交流纪要20220626

栏目:调研纪要 作者:ZML 时间:2022-06-27 22:08:46

1、公司在疫情非常早期就决断做隔离酒店、上海酒店做隔离酒店不仅保本还有盈利,定增在南京有3家直营店、一要位置好二要一鸣惊人,很多业主在这找我们,以前做亚朵、华住的都来找我们。今年的目标是15家直营店要签约、才能保证明年都开,有半年的装修期;明年我们的方向目标是明在年底实现核心一线城市全部布局,而且每个店都做旗舰店。2、朱总来了之后第一件事就是做人才梯队,给所有的店总花钱培训、组织总经理讲习班;我们下个月会有一场全国性的招聘,新项目从海选里选拔、主要是内部竞聘。随着公司整合规模扩张,逐步完善打通中

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1、公司在疫情非常早期就决断做隔离酒店、上海酒店做隔离酒店不仅保本还有盈利,定增在南京有3家直营店、一要位置好二要一鸣惊人,很多业主在这找我们,以前做亚朵、华住的都来找我们。今年的目标是15家直营店要签约、才能保证明年都开,有半年的装修期;明年我们的方向目标是明在年底实现核心一线城市全部布局,而且每个店都做旗舰店。
2、朱总来了之后第一件事就是做人才梯队,给所有的店总花钱培训、组织总经理讲习班;我们下个月会有一场全国性的招聘,新项目从海选里选拔、主要是内部竞聘。随着公司整合规模扩张,逐步完善打通中央预定系统、采购系统、人才梯队管理系统。对于原先的委托管理,得房率、REVAPR、人房比都是高管亲自审,未来的加盟因为开的快了可能要付出的也会少些,是因为我们对委托管理项目把控的很严、如果无法盈利也会告诉业主,因此之前委托管理推进的并不快。
3、南京夜泊君亭酒店:2015年开始到现在总共5家、150间房,业主是江苏文旅国企单位、我们是受托管理,夜泊君亭比君亭更非标、5家有不同的文化主题。2019年4个店总营收3000多万元对应不含租金的GOP是1000万、当时130多间房,当时有70个员工、现在我们有50个员工,少招人多加班、吃亏在我们需要5个前台。2019年这几个君亭委托管理费有100万、基本:奖励是7:3。
4、恢复节奏:1)南京夜泊君亭大戏院店今天80间房已经70多间了(有15间是团队)、ADR接近500-600多了,6月以来半个月已经恢复到9成了,目前看商务市场恢复了一半、度假市场恢复比较弱,主要客人是北上广深加成都重庆、上海正常占我们1/3。2)成都pagoda店是和四川日报集团合作、业主考察了我们四五年,今天也基本满房而且维持800块房价(成本是500块)、是第二梯队酒店,虽然在成都君亭品牌并不算特别有优势,但我们抓住属地原则、销售本地化策略,销售总是最好的竞对酒店挖的;同时我们去学习竞对的方法,而且川报集团有非常大的品宣能力。
Q:咱们是去年六七月有疫情?
A:南京去年7月20号那天是暑期订单最旺的时候,一晚上损失订单160多万。疫情之下还能上市真的很不容易。亚朵已经第四五次尝试上市都没有成功。我们当时上市也是最后一搏。我们前面做的新三板,耽误了三年,但还是坚持下来完成上市。
Q:疫情期间小体格反而更好?
A:越大的酒店在疫情中受伤害越大。而我们及时跟进风向标,包括上海酒店做隔离酒店不仅保本还有盈利,上海的酒店一直做入境隔离,很多酒店都拒绝做入境,担心有风险,而且没想到疫情会持续这么久。就像SARS病毒,酒店都以为只有半年,没想到持续三年甚至更长。做隔离酒店酒店出租率会更高,但是价格低。这个就是对赌,当时很多人会忌讳隔离酒店,担心被感染,导致酒店口碑下滑。
Q:但是现在家家都做了。南京是不是除了杭州之外君亭比较多门店的聚集地?
A:不多,南京在秦淮河有五个委托管理酒店。我来这里马上七年了。当初只派了我一个人过来,帮业主招了一批人管理团队。
Q:这五个店有精力倾斜吗?感觉您倾斜在这里,是因为薄弱一点吗?
A:这家店体量是最大的一间,有80间房。其余四个都比较小。我们的业主是江苏文旅集团、是地方国企。2015年之前,我们一开始签了3个酒店,后来拓展到了5个,总的体量是150间,可能还没有一栋楼多。但是他们很有特色,五个酒店有五个文化主题,现在这个是民国风。
Q:跟君亭的装修风格有点区别?
A:不是标准的君亭,我们叫夜泊秦淮君亭。君亭偏东方、东南亚的风格,有天堂鸟、佛像、图腾等,颜色重一些。夜泊君亭是非标,复古一些。其他的还有东晋书法、科举、现代图书、秦淮河浪漫爱情的主题。
Q:当初是怎么合作的?
A:很偶然,以前大本营在杭州。最早这里前任的区长到杭州调研,在君亭偶遇,他觉得这个酒店很有特色。
Q:老板精力更多地放在产品本身的设计规划方面。
A:我们规模不是很大,规模上君亭不占优势,布局也不占优势,在长三角居多,北京还没有直营店,成都开了第一家,广州还没有。但是从理念、故事、文化讲,我们老板有夯实的积累,不做无准备之仗,粮草充足,现金充足,人员充足,开疆扩土没问题。但是我们不希望把战线拉到太长,在南京这么多年只有五个店,从第一个一步一步做到现在。
Q:您15年来的时候哪些店开的比较早?
A:第一家是金陵书画院。这家是19年初开的,2018.12-2019.01。
Q:我们现在主打夜泊的特色,如果之后有合作会变吗?
A:最近有一个新项目也是做夜泊系列的。未来可能也会做一些创新品牌。我们正在谋划,10月份会推出一些新店。
Q:品牌丰富度越高?
A:现在物业结构也发生变化,业主有很多的想法,不同的城市、不同的物业也需要不同的加持。纯复制,比如说夜泊放在这里卖的很好,在四五线城市投资可能就不合适。南京可以讲民国,别的城市讲不了。我们为客人创造了一些场景。
Q:定增中南京有几家直营店?
A:三家,还没落地。我们考虑的是,第一,位置要好;第二,要么不做要么一鸣惊人,如果做的不好影响品牌的投资信心。因此我们没有很急。我们在积极寻找,很多业主也在这找我们,以前做亚朵、华住的都来找我们。现在收购了君澜,链条就长了,对业主来说选择也多一些。
Q:过去几年没有考虑在南京找直营店的位置是因为之前没上市资金紧张吗?
A:有这方面的顾虑。前期爬坡太大反而影响业绩。酒店是重投资,慢回本。好的三年回本,不好的五六年才回本。君亭有这个考虑,投资一个店150间房基本在2500-3000万之间,三个店就一亿了,压力还是很大的。
Q:公司是从杭州出来,物业资源、租金优势应该都很强。到别的地方能不能维持八九成的水平?
A:这也是老板的战略思考。一开始没有走向华住、亚朵、维也纳旗舰的路线,比如找个风投投资一两个亿,全国开500家店。我们还是比较夯实的,先做好自己的长三角大本营的产品做好,做小而美的酒店,打造城市的桃花源。当年桔子最后没选择上市,40亿左右卖给华住,创业初期的一帮人就财务自由了,这是一条路。而我们老板年龄上没有什么优势,做酒店相当于一搏。以前我和施总都在君澜,君亭收购以后我们就放弃君澜选择跟着她一步一步走下去。他能够做到20亿到现在估值60亿,才半年时间。
施总在经营方面帮助很多,还涉及到证券市场的交流。是上海交大的硕士,很健谈很幽默,知识渊博。我们集团很多人都是这样,踏踏实实地跟着吴董。我们有很多机会,北京、深圳、广州早就可以进去了。没有进去是因为欲速则不达。他觉得自己到这个年纪了要务实一点,先把自己的城池稳固住,再观察别的优秀企业怎么做。大有大的好处,小有小的精致。
Q:上市之后因为有资金支持,发展加速?
A:是的。业主也是相互串的,比如同时找君亭、亚朵等,不把鸡蛋放在一个篮子里。如果南京君亭做得更好,业主在南京的项目就一定会找君亭。扬州的业主就有三个品牌,宜必思、美居、夜泊。
Q:公司过往发展稳中求进,到之后规模扩张,人也会进一步扩张吗?
A:朱总很优雅睿智,去年她来了以后第一件事就是做人才梯队,给所有的店总培训。而且每次课程都是亲自选的,还给我们送了很多书,比如毫无保留、青春的浪漫。君亭虽然上市了,吴董反而觉得是新的从零的开始。很多伟大的企业,华住的老板跟吴董是忘年交,他也认为上市了压力会更大,容不得一点差错。因此我们要有更多的责任感和担当。疫后我们一个店会配有两个关键人物,一个是店总,另一个是营运总监。以前是我一个(店总),后来陆续派了两个,店总万一有事要离开,后面的人可以接着上。酒店不是高科技行业,不复杂但是讲究细节。我们就像老妈子一样,会帮餐厅跑菜,在花园浇水,就像一个消防队员。我们今年有一个计划,下个月会有一场全国性的招聘,新项目从海选里选拔,主要是内部竞聘。
Q:内部竞聘的话以前是做什么?
A:有要求的。比如说业务总监必须在你的部门经理的岗位2年的经验。不可能破格提拔一个前台接待。第一个是年龄还是有一定的要求,太年轻了没有经验不行。比如处理投诉和对外的官宣有些压不住,还是要有一点气场。第二个人生阅历,一定要经历过一些复杂的或者说痛苦的一些阅历,就是自己跌过跟头的。我们集团会进行一些全方位的包括客户都会有一些讲话,后面是到门店,最终还是落地的。就很多我们旅游学院,包括一些酒店管理的大学,他觉得好像什么都会了理论知识很牛,英语也很好,但是他一到实际就懵了。新东方学习的跟实际炒这个菜不一样,新东方学的是刀工,到这里是火候,还有场景和心情的变化。就像跟厨师一样的,没事不要惹厨师长,他一不高兴这个菜一定不好吃。是你要去说他,你要去批评他,饭烧完了,最后把他叫到外面来吃,喝杯啤酒,我要批评你今天怎么做是怎么样,那个时候安全了,否则今天跟 VIP 接待就彻底完蛋,会有情绪。
Q:您2015年来之前是做什么?
A:我跟集团的副总裁张总是搭档,在做上海中心君亭筹备。一定要不断地学习。我们有一个叫总经理讲习班,我觉得这个非常好,不仅在相互交流,更多的是相互借鉴,还有是相互的学习。如果到上百家店就没有精力了,现在几十家店加上运营总监看谁都很亲切。我们没有躺平,在疫情的情况之下如何大家怎么去交流,如何让我们的企业尽快在防疫的安全的前提之下把业绩做好,服务好。第一核心是几家委托店,我们要怎么去理解或者说去帮业主解决他的问题。如果说生意不好,可以怪罪疫情、怪罪政策、怪罪所有的,但业主没有退过。南京是业主是国企,压力不大,相对来说毕竟房子是她自己的,不用交房租。但是有些个人的企业,他可能是一家人把这个所有身家都压在这,像就是一家子人的所有的命脉的都在这里。那么他们如果说活不下去了,把酒店卖掉怎么样?这失去的是一辈子的希望。吴总在会上就跟我们说了请大家务必照顾好我们的业主。一些之前看不上的生意也有承担社会责任去做,比如隔离餐、爱心酒店等,卷一卷员工有活干,也推动了我们的收益。今天80间房已经70多间了,ADR接近500-600多了,半个月已经恢复到9成了,给国企领导的形象是正能量、没有躺平、在踏踏实实做事情的。同时我们也在压缩人员为疫情常态化作准备,一边收益一边经营一边观察,疫情期间我们也没有去辞退或者是劝退,账上有钱。好转的时候拼命赚钱,该停的时候马上停。
Q:除了江浙沪其他市场应该恢复得不错?
A:这周商务市场恢复力一半,吃亏在度假和旅游市场。19年都是要提前订房的,是爆满的,四个店做了3000多万,130多间房;20多间房能做到700万还不做餐饮。君亭主要是做早餐、床和空间的概念,其它的餐饮并不贵。
Q:怎么去判断商务市场或旅游市场的恢复度?
A:就看客源。一是出差的两个人,一人一间的单间,就是商务,开发票的;二是通过 TMT 通过商旅预定。比如携程订过来的,一看就是那种带父母来的或带小朋友来的。现在基本上2/3都是商务,以前2/3是旅游,10%不到商旅。
Q:今天情况怎么样?
A:今天 70 间房有将近 15 间是团队。广东过来的。晚上早上吃饭包游船去了。我们是做目的地的。恢复5层是说的整体市场,如果今天没有团队的话没有这15间,团队占到近1/3,散客旅游占到1/3基本上是饱和的。南京有将近1万多家店,可能也就金陵饭店能好做,毕竟是商旅的代名词,其他的要靠旅游客人,商务高端还没打起来,上海没有发动,北京也没有,这几天基本上都是广州深圳,主要这四个加成都重庆。上海占了1/3,高线很多都有双休,反而三四线没有双休。
Q:相比15年人手有变化吗?
A:有陆陆续续减少,19年最高峰70个人,我们有五个前台,现在可能就50人。能兼职兼职,能减掉减掉。酒店它的核心的成本就是就在于三个方面,一个租金,一个人力,一个日常的开销。人是占了1/3。我们人均要高,少招人多加班,加班费愿意多给。
Q:新的直营店店长总经理一般找谁?
A:会有调动,委托店更重要,要维护客户的关系。直营店关系更简单,垂直的管理。委托店主要是有任务下来的时候需要沟通、能力考验和要求更高。
Q:19年好的时候管理费能收多少?
A:分两块,一块固定一块奖励。南京的话100万左右,基本管理费占70%。我们会写在合同上,反过来也给业主承诺一定要做到多少的GOP,3000万的时候GOP有1000万不含租金。
Q:竞聘成为负责人需要积累多久?
A:我在君亭很多年一直跟着一个老板,比较了解公司文化和自己的定位,该干什么不该干什么,踏踏实实把事情做好。新的人上面在做事、细节、阅历上面需要磨练,自己在做什么要清楚,一个酒店从毛坯到成型从无到有的成就感。厨师长等跟了五六年,一个人顶了一个月,这样干事情的状态。董事长说所有的总经理都是店小二的状态,在外面是店长,在同事面前是家人,要互相帮助;总经理是个杂家,遇事不怕事不惹事;要会沟通、会心理学、会识人;有一定的审美(插画、杯子等)。
Q:南京市场怎么样?
A:南京最复杂,有三个做隔离酒店(爱心酒店,安排好一点的酒店),有一个在试馆,五个店五个风格都不一样(不一样的杯子)。三亚那边的压力相对来说简单些,南京这边分散,每天来回都要看一下5个店。
Q:我们过往是委托管理式,跟加盟稍微有区别。这次做直营的考虑?
A:像我们这样的,上市以后,资金充足了,集团也将要换系统。现在开始做架构,以前我们做中央体系和系统,但现在我们招聘管理包括人员,基本上中央系统马上就要上线。以前有采购系统,但不够完善,现在将全部覆盖采购系统,买东西或其他直接就可以在系统上完成。我们会和中央预定系统、采购系统,打通包括人才梯队管理系统。如果以后南京有 10-20 家店,肯定需要等量的管理团队来管理。直营店经营压力更大,直营店做不好就没有资格去做委托管理店。
Q:之前直营店不到 20 家,现在一下要定增15家。
A:今年的目标是15家直营店要签约,15家都意向签约才能保证明年都开,有半年的装修期,疫情不能有太大的反复,例如上海的疫情耽搁了三个月,后面的压力增大。
Q:过去的十几家天时地利人和,是精心挑选的,大规模展店品质是否会下降?
A:江苏我们有6家酒店,加盟商签约时都要会实地考察,可以就签约。防不住业主私下暗访,我们保持常态化状态经营。业主考察的时候会很细致地去介绍我们的初心,我们希望打造什么样的酒店,我们并不是惦记管理费,而是希望合作共赢。举个例子,扬州店当时他投了 5000 万元,一年半还没装修好,还在投钱,业主觉得再投下去要倾家荡产,于是业主找到我们,我们用一周的时间调整方案,为业主节省了 500 万元。19年扬州瘦西湖君亭我们做到了最高均价接近 2000 块, 200 多间房。扬州3 - 4 月是最火爆的时期,扬州酒店做三个月的生意等同于一年。类似于三亚做春节度假市场。我们会帮业主分析,就像治病看病要病根在哪,我们会告知业主,例如酒店不能做大的中央空调,要做水系统等等。
Q:扬州店原先装修为何开那么多?
A:品牌之间有一些别的利益诉求,我们无法直说。当业主看到能节省几百万时,会更愿意跟公司合作。很多业主都是跟我们是患难之交或战略合作。例如德信控股,德信也是控股上市公司,有两家酒店跟我们合作——德清德兰君亭以及温州德西君亭。
Q:君亭做新品牌/子品牌之后的加盟方式与传统的委托管理相比,是不是要求更低一点?
A:委托管理我们可能付出得更多,公司董事每一个房间、布局都亲自审核。未来三五百家以后可能没有这类职能。但目前开的所有酒店的房型、床布置等都是我们董事长亲自审核,包括施总、甘总、朱总也亲自审。例如要做 80 间,为什么做 80 间?得房率为什么是 80 间?80 间要做到多少 ADR?人房比要占多少?每周每天的固定预测要做多少?固定成本要控制在多少?公司都会全部帮你用计算器核对。一个酒店的成功,得房率很重要,有固定的房间数,固定成本很重要。
例如业主给我们一个项目,一个白纸项目在南京,首先我要对城市了解,或者业主给一些数据支撑,然后我们会算出来在南京新街口 200 间房的酒店,需要投资多少公司会帮业主算出来。我们的投资计算与华住不同,电脑是死的,我们给业主算的是实际的,我们是通过经验履历,包括对于周边市场的了解,还有当下未来一两年市场研判来计算,甚至于大商床的比例,是做小度假型酒店还是商务型酒店?商务型是大床多,度假一定是双床,因为面向的客户是亲子或偏小套房的客户比例不一样。
Q:过往做得慢大概是委托管理可能跟华住锦江加盟他模式不一样,最核心的是付出心血确实要多?
A:我们从拿过来以后,经过计算发现可以管,但是一定亏钱。我们会告诉业主实际情况,为什么会亏。业主想听,我们就会告诉业主,反之,合作失败。投资跟收回的成本完全不成正比。例如在山沟沟里 50 间房投了 2000 万,一间要卖到1000-2000元,光卖情怀,业主看到阿里拉、月如庄等后,觉得自己的酒店也可以于是去加盟。但是凭什么卖2000元,路都不通,荒山野岭里面投2000 万就完全为了情怀,这是无法做的。
Q:加盟是一个更标准化的模型,没有GOP提成,虽然也委派店长,但是90%的出租率跟70%的出租率,其实影响没有那么大。君亭是委托管理的形式,对于业主方的点位比较看重的原因?
A:一是我们一定是常态化可持续合作,不做短线。二是我们的文化理念,八个字——感恩宽容守正出奇,守正就是不去赚明明公司都能看到你的未来的。
Q:这套打法非常适合高档一点的酒店,奖励提成基数比较大。对中高档做这个会比较辛苦?
A:这是我们上市之前夯实基础非常重要的部分。另外一个层面,这么多年吴董跟多的业主,不是关系好,而是他的为人让业主放心。包括他对企业、一些大的老板,彼此都是信任的。
Q:如何平衡品质和规模?加盟是否会降低品质?
A:举个例子,南京有个项目,信息来了,就是找我们的或者别人慕名介绍来的,我们的副总就给我打电话,把项目的信息发给我。让我做个预测测出来这个项目能做多少钱,能不能做,我们的建议占50%,最后拿不拿是他们的事情。我们在前线打仗,我们非常了解附近情况,他们提供的效果都做得很漂亮,周边环境、网红打卡地方等,但是他不知道边上是不是有地铁、加油站,但我们知道就没问题,我们会告知,这个地方不行,另外一个铁路、垃圾场或马上修地铁,但是我们说的不是绝对的,他们还会现场来看或者第三方再来评估。最后他们去决定的做法,而不是全是由中央的决定。比如说决策委员会有中央的,比如说这个人是在常立在上海,我们做特委会或者是工程负责人从上海过来以后看看能不能做,他们真的不了解,他就觉得好像手机扫一扫周边三公里,比如有没有华住,有那就先做一个,什么条件都答应,什么都好谈,因为要规模化扩张。我们过往的做法都是为了讲求最终的项目质量,最终的结果要好,只不过上市之后要有各种打法,上市之后直营的肯定要有,加盟的肯定也要有。
Q:为什么四川日报集团最终跟君亭合作了成都pagoda项目?
A:对方考察了我们四五年,中间还换了一两个董事长,各个店都进行了考察。且当时有很多竞争对手。首先拿到不容易,第二个是他们两届的董事长都对我们很满意,是我们的经营理念、我们的情怀让他们选择了我们。我们的做人做事或者做这么多年我们的品牌故事,让他们选择了我们,并且他们愿意给我们培育期,去年年底成都疫情一直不是很好。现在从这个月开始起来能做到800块一间房很不容易。我们要做到第二梯队,因为第一梯队肯定四1000-3000元例如尼罗河酒店,我们肯定是类似万豪系列,而且我们非常有信心以四川店为中心,辐射重庆或者西南、广西等,我们已经成立了西南中心。
Q:这个项目更多的是做成一个标杆,但是盈利性不是最主要考虑的?
A:对,因为马上在深圳、广州、北京都会开旗舰店。明年我们的方向目标是明在年底实现核心一线城市全部布局,而且每个店都做旗舰店。
Q:如何平衡租金和地理位置?
A:我们更考虑产出比。有一些企业会不计成本,我们老板吴董是希望这个店下来以后都是要盈利的,最起码要持平。因为不能够出现直营店负增长。像成都做到800元一间房是超额盈利,成本算500-600元。
Q:500 的成本包括租金?我们即使做600-700也是属于非常好的盈利状态了?
A:所有的成本,即一间房固定每天要花费400-500元。我们一定要做旗舰店。第一个是品牌形象,数据不可能造假,看到酒店单店肯定全部备案。我们还是希望是数据为王,让业主知道君亭不仅仅会讲有故事,还真正能够为业主讲故事,我们能帮业主加持。具体进来以后加持物业,实现双赢。我们不是去赚租金、管理费,我们是希望业主赚更多的钱,共同成长。刚接到成都这个项目的时候,我们秉着很大的压力,现在我们对这个项目怀着无限的憧憬。
Q:现在不算完全恢复的状态,大家会抢客源,在这个过程当中成都店是个新店,是怎么把客源抢到的?
A:两个方面,第一个品牌我们在成都并不有优势,第二个君亭比较少不像华住规模那么大。我们抓住属地原则,我们店总派过去后,销售团队一定是本地化,因为外派的客源不在本地。属地打法就是我们的总经理代表集团企业灌输文化。销售总一定是竞对去当地最好的酒店去挖。这个模式结束后,进行梯队减法,如果有第二个旗舰店,销售总一定是那个店的店长,通过这种模式来加持。另外一个就是我们去了解竞对,去学习竞对。还有一个是我们品牌在当地的文化宣传,以及跟业主密切联系,因为川报集团有非常大的品宣能力。双方各有千秋,我们有很强的运营能力、管理能力,川报集团有很好的营销能力,下面有个书房以及其它品牌和线上线下多媒体等。
公司调研核心摘要:
1、只有君亭有盈利、可以股权融资(在尚未融资的酒店集团中),希望参与方是有协同效应的战投,目标15家直营店快速落地、最快明年年底全部开出来第一批今年年底开出来,第二三批项目比第一批还好、一是都是比较核心的城市、二是进入成本比较低比较优质,接下来和地方国企合作混改项目可以绕过招投标、还可以批发部分项目打包来谈。在下半年希望做一些成功的案例让市场看资本运作不仅仅是并行再融资,还有更多的方式。
2、公司发展规划是首先通过收购君澜先达到全国十强,然后在国际上进入前五十,做有规模的企业;二是要创造利润,创造利润的就是直营店,新店店长都是内部培养的委派出去,未来一是要提升投资效率二是要提升运营效率。希望尽快做到2亿业绩、君亭直营贡献大头同时给管理项目时间。
3、恢复节奏:杭州市场恢复的比较好、很多店都满房,而且目前集团协议客户占比越来越高、OTA依赖度下降。
4、加盟拓展:主要目标是做规模,品牌不叫君亭但是一开始会带上君亭,这一次不是和设计师合作是和家居厂商合作、全部是成品定制节省装修期,下个月会开始搭样板、和之前做过的相比会弄得更年轻和简洁,从装修效果和最后成品看对现有的加盟产品是颠覆性和有高科技集成。接下来按照矩阵式到各个省区发展,通过好的君亭直营店先把flag立起来,我们能承受程度pagoda投资5000多万但是同业就不行。
Q:杭州小学生从每日打卡到无需打卡,杭州有宽松现象?
A:近日酒店入住率爆满,杭州酒店今日入住率100%,武林广场稍微好些,但房源也紧张。酒店已调高6月份预算,估计是此全市场半年报中业绩最好的酒店,市场选择的好。
Q:东呈酒店上市遇到阻碍。
A:近两年受疫情影响,东呈本想报主板,但因为是负面清单,希望券商(招商)帮忙报主板受到障碍较大。且近两年业绩波动,主板要求业绩平稳且行业前五,东呈基本能靠近前五,但由于业绩波动较大导致上市失败。现东呈除了遇到上市困难,还面临加盟商、公司已经有员工环节矛盾压力。
Q:君亭选择上市时间好。
A: 其实中间也有波折,本应该20年初上市,16年开始准备。一是酒店生意好,二是最近增发事件,这步也重要。若是15家店迅速落地,之后疫情变化如何,对君亭影响也不大。
Q:洲际酒店开发专家认为国内民企较为积极,但压力较大。国际品牌的开发苦累活相对少,约等于养老。市场环境之下,民企不上市不融资较为难过。
A:一是现在上市的所有酒店集团都已融资过,二是例如金陵等公司需要盈利,想要融资只能通过发债,现在发债较难,特别是酒店业。整个市场只有君亭能够融资。
A:关键是市场给的较好,机构一致看好,现在是低点,若是低点能够得到资本市场支持,那么将能全面撑住。
Q:现在参与方是否已经基本确定?
A:正在寻找,现在正在报材料,至少还有几个月时间可以努力寻找参与方,希望券商帮忙寻找参与方是有协同效应的战投,半年锁定期寻找投资者是好的,且创业板改革力度比主板大且好。
Q:听其他投资人说希望寻找国资?
A:都可以。只要是有联动效应都可以。这段时间加到了地方国企,接下来半年会有很多混改案例出来。届时拿项目的好处为,一是企业出项目要招投标,如果混改,可以就绕过招投标;二是可以有批发项目,以前都单个跟国企合作,现在对有的项目打包。
Q:现在很多挺愿意跟国资合作,比如天目湖转让股权给给当地溧阳市。公司如何考虑?
A:向下的合作主要是为了项目和跨区域发展。向上的两个层面,就是要丰富整个股权架构,不然还是团队持有。二级市场现在已经全部是公募基金,公募基金占90%了。如果整个股权结构再进一步调整,有比较战略的互动,流通盘能够持续释放,且此次进入是六个月时间比较灵活。
Q:市场比较关注咱们每一步执行力超级强,节奏领先大家预期。君亭开店步伐有可能是超大家预期的,投资者没有想到1-2年15家要落地。
A:我提出明年底十五家最好全部落地。第二批项目挺好的,比第一批好;第一批才包含 6 个项目,且赶时间。第二批第三批项目,现在基本上几批项目会统一进行,第二、三批比第一批更有人气。
Q:第二、三批主要跟第一批有什么区别?
A:一是都是比较核心的城市,二是进入成本比较低,项目比较优质,带来的时间点回报会比较好。第二批从物业、选址来说比第一批的期望值更大,而且第二批除了定增的直营项目还有一些别的在考虑的项目。
Q:这个时间点租金之类的会比较优惠吗?
A:现在的租金非常优惠,刚才讲大家觉得只有君亭能够立项融资,因为现在这些大企业没上市的现金流都没办法再投。君亭现在能够逆势,而且现在是对我们效率最高的时期。今年一月份完成了规模合并初步的工具,想上市的时候我们仅有几十家门店,市场占有率全国百分之几是不行的。首先先达到全国十强,然后在国际上进入前五十,最起码算是有规模的企业。二是要创造利润。创造利润的是直营店。其他的手里几家整个利润增长比我们慢得多,从基数的角度来说君亭基数低,直营店多、弹性比他们要大。现在希望尽快实现2亿元的业绩,2亿元的业绩可以撑起100 亿元以上,平稳的话差不多 50 倍的PE。
Q:对于君亭直营现在 15家和原先的十几家,之前好像说是希望至少贡献2亿元的大头达到1.5亿元?
A:君亭直营之前已经做了 7000-8000 万元。以前直营店不差产品稳定,像这家店今天260 间客房全部满房。此外给管理项目管理的空间,我觉得管理不用太操心,一定要先把核心竞争力把握住,管理不是为了钱。
Q:而且一般可能就 100 多间能满房就不错了,200多间满房实属不易。
A:今年又有租金减免,物业是国有的减免几个月租金,实际上业绩肯定暴涨。
Q:其他地方的选址是属于比较类似的吗?
A:这一期间接下来我最重要的工作是要尽快交易。
Q:新增直营店的店长是这两年锻炼出来或是之后十几家委派出去,还是在当地重新找?
A:那不会的,现在新的店长是权利,肯定是内部的人,这是利润来源。现在十几家直营店是属于可以未来委派出去一个店长,例如原先是店长的助手或财务总监。这几个店未来是利润的核心来源,会加大力度。
主要就是两个效率,一是投资效率,二是运营效率,接下来下半年我们从内部管理上着重抓。从投资效率的角度来讲,是为了缩短从拿项目到开业营店的周期,基本上要做到当年开业,当年营业。现在的时间点很好,希望第一批 6 家店今年全部落地。明年就是一个完整的财务年。最近我们的供应链做得很好,前端供应链的整合,或是因为现在集团比较大,君澜进来后,施工单位或是供应链可以产出比较好的价格,这一效率会极大地提升。二是运营效率。运营效率那天开会着重谈了,以前我们新开业的店主要是依靠OTA,所以携程赚我们的钱都是在新开业这一年,后面就稳定了。以后我的协议客户占比越来越大时,对于 OTA时我们就锁房了,真正 OTA拿到的房量是很少的,大部分都是协议客户,像这家店的话基本上现在80% 以上的都是协议客户,现在这个时候各个 OTA 都没有供应量或是很少的供应量。
Q:OTA 在疫情期间的支持力度比平时还要弱,为什么?
A:散客被风控。是大客户,主要是阿里已经签好的大客户,周边的大客户去支撑。
Q:杭州需求相对比较旺,后面这十几家杭州应该也占个几家?
A:第一,前面六家里面杭州有两家,后面还有。但是因为我们主要想拓展一下一线城市北上广深,现在有这么好的机会在北上广深先站住了以后,等大家都稳定住了再想。
Q:这一加盟是算新品牌还是君亭?
A:不叫君亭。可能一开始会带上君亭,但是是君亭什么。我们这一次不是跟设计师合作,是跟家居厂商合作。将全是成品定制,在装修上非常节省时间,周期会比较短。第二个因为在保密阶段,没法看效果图。下个月会开始搭样板,前面做了一套加盟的模型,我们觉得还是不好,因为现在的加盟更年轻。
Q:原先那个是觉得哪里弱?
A:太像君亭了。君亭是属于民族风、商务风以及比较强的休闲风。现在的是更加年轻化、现代和简洁。
Q:单房造价等都会压到12万以内?
A:基本上性价比非常高。
Q:中档的房量差不多?
A:房量差不多,但从整个装修效果和最后成品、出品来看对现有的加盟产品是颠覆性、技术集成、高科技集成,包括整体实力装修的高度集成化、模块化。模块化和插线式这两个词会运用在君亭以后的加盟品牌、酒店创新上。加盟品牌一年三四百家增长都是正常的,让一个品牌一年以三四百家的速度去跑都是正常的。如果直营店利润能够夯实,三年之内我们可能会进入前三,前三的概念是全部以高端为主。
Q:这个加盟是跟君亭原先的品牌做了比较大的区分?
A:做了比较大的区分。现在一方面市场不是太好,还是希望能够市场稍微稳定后推出。
Q:像您刚刚说的,可能跟君亭原先的直营不太一样,那还会开直营店吗?如
果不开直营店怎么去给这些投资人展示?
A:现在我们的做法,一是按照矩阵式到各个省区发展。例如现在在西南发展的就靠成都的直营店,首先把 flag 送上,告诉他君亭不是一个很low的酒店。首先是进入核心市场核心区位,树立核心门店以点带面带区域。与其他公司不同,君亭用直营店先审的打法。我觉得在市场上一定要直营店才能把品牌形象树立起来,因为可以派精兵强将去维护产品定位,可以不受任何的业主方的影响。
Q:现在加盟商信心早期受到一些影响。
A:像我们的投资方法就撑不住了。例如四川直营店pagoda,投了将近 5000万,这对他们来说肯定是受不住的,但其实我能受得住。因为我手上现在现金流中,且这又是我的旗舰店,即把所有的包括新的科技人数都挪到了酒店。这种标杆式的还是有比较大的意义的,一定要自己投才能随自己的心愿。就这个我觉得跟其他我们的打法完全不一样。
Q:君亭要比较成规模地开店,早期是不是也得优惠或是加盟的开发的人配的激进?
A:有这样的因素在其中,靠管理费吸引大量的资源先占资源。例如轻资产的只要(特别是君澜)把资源占住,下面的成长空间想象力非常大。特别是度假酒店业很难轻易更换品牌,因为度假酒店的核心竞争力蛮强的,不是任何一个品牌都能做得好,现在大量的酒店品牌都是商务酒店品牌,所以我觉得君澜第一品牌的地位至少还得保持好几年,因为其他人要想迅速的赶上的话比较困难。
Q:高星还是比较难做?
A:跟商务比要求创造性更强,非标属性更大。这时候其实君澜能锻炼出来一个非常成熟的一线总经理是很难。
Q:培养的君澜的经理比较稀缺、市场适应性比较强,员工级别对总经理层面、君澜层面属于非常认可。但这么多年培训出来这么多人,新开店这些新总经理跟原先是一个档次的吗?
A:一个企业的文化是可以代代相传的,不是短期的东西,把文化建立好了以后,把一个品牌的故事讲好了以后才可以代代相传。以前不是讲君亭和君澜品牌真正的成为国际品牌或者说一流品牌,可能我们这帮人都不行,可能是后一代持续用力;所以酒店肯定是百年老店。
Q:咱们公司整体上在过往非常看重直营店的盈利,因为体量大。但是上市之后做加盟是不是会对加盟这块也有一个更高的期待?
A:加盟主要可能还是为了规模,因为现在的排名是靠规模,进入前十以后,想怎么样进入前五。现在从市值各方面来讲,我们在所有酒店集团里面已经超过好多家了,为了保护地位,规模上还是要加强。这一次的定增方案是天时地利人和。现在市场环境,主要是项目的市场环境机不可失失不再。从管理层面来讲,我们会不遗余力地尽快让项目完成。
Q:接下来君亭的行动?
A:两个效率的提升是君亭的核心竞争力的表象,是可以让市场看得到的,跟业绩一样。效率的极致是看,例如现在成都店也是半个月到半年落地,如果下面一单的项目做公告更快的话,市场能看到信心会有提升的过程。在前端,今年盈利主要看效率,还没到业绩释放的时候,效率一旦提升,就可以预期。第三个是两条主要产品线,随着暑期的到来,市场会充分体会到的,酒店是需要体验的。接下来的新动作,一个是跟战略协同伙伴的合作,既包括上层的,也包括下层的。在下半年希望做一些成功的案例让市场看资本运作不仅仅是并行再融资,还有更多的方式。资金方面,资产管理公司的借贷不难,一向做不良的比如东方资产以及各个银行资产,现在这类钱还是蛮多的。现在直营店的模型是五星级酒店的模型,带动轻资产发展。
     
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