上海电气电话会议纪要20220601
汇报主要是分成三个方面：
第一个方面，这两个多月期间，上海电气因为很多工厂都在闵行，实际上我们受影响非常早，不仅是4月和5月两个月，其实我们差不多3月10号左右，我们闵行的很多厂就已经开始受影响了，所以这段时间我们还是对于克服疫情影响、复工复产是有很多的感想。
第二个部分，我们想讲一讲在后疫情时代，我们在过去两个多月的时间，我们自己企业摸索出来的一些思考，供大家参考。
然后最后讲一讲是因为最近政府各个机关证监会、财政部、发改委、工信部还有能源局其实都出台了很多的政策，那么我们上海电气作为高端制造，就是我们在整个的一个历史洪流上面，怎么样顺势而为，能为各位投资者取得更好的回报，那么我们有一些简单的不是特别成熟的思考，抛砖引玉。
第一个部分我先简单的讲一讲，就是说我们上海电气这两个多月来的一些在复产上面的一些工作。首先截止5月底，我们集团生产经营类的这种企业有70家，所谓的规上企业就是，一个统计局的口径就是年销售年工业总产值在2,000万以上的，这个是统计局比较看重的企业，就规上企业我们有70家，这70家的规上企业目前我们已经在生产的有62家，就是复工复产率已经达到了89%，那么其实我们在最困难的时候，在4月份4月底5月初的时候，在最困难的时候，其实当时我们的复工复产率也将近有50%，也就是说它复产率的一个考虑是只要你这个企业在生产，因为我们大部分的企业做了比较早的准备，我们都是封闭生产的，都是有员工在公司内部进行封闭生产的，所以复产率其实指标一直还是挺好看的，但是在产能利用率上面其实还是压力比较大，因为虽然有员工在工厂里生产，但是如果你的原材料你的物流受到一些影响的话，实际上你的产能其实还是不能够不能够很好的全部释放出来，所以我们在最困难的时候，产能利用率大概是30%左右。到了5月底，我们的产能利用率大概是50-60%的这个样子。
我们集团申请的运输通行证在整个疫情期间达到了800多张，然后我们其实有一些比较小的企业，它其实很难申请到通行证的，那么我们内部就会有一些车辆来进行一个共享。
那么我们一些大的集装箱的车辆，卡车，我们有89个大的卡车是作为我们内部的1个共享。
同时我们依托市经信委建立了6个运输的中转站，下属的产业集团依托自身仓库和供应商也建立了7个中转站，这样子的话是能运的时候尽量就多运一点，放在中转站，这样子的话有助于我们集团的所有企业都能够充分的共享到我们集团在很困难时期的这种物流方面的一些资源。
所以这个是在物流方面，当然了这次对我们影响比较大的，还有一个市场拓展的方面，其实对我们影响也很大，因为我们上海电气大部分的员工都是在上海，外地也有，比如说我们三菱电梯，它当然是全国各地都有它的销售和维修保养的人员，但是我们会在全国各地都有分支机构的企业其实并不多，我们的主体企业，其实都在上海，所以这次疫情其实对我们在市场拓展方面还是有有比较大的影响。
当然了我们在疫情稍微松动一点的时候，我们也依托，比如说像三菱电梯，它这些国内的各个省份的一些分支机构，帮我们的上海地区的销售人员开一些接待函，我们也陆陆续续就是派了200名销售人员从上海逆行到祖国的各个地方去隔离14天以后，然后尽快的去见我们的客户，来完成我们的销售的一些商务的谈判，所以情况很难，但是我们在市场拓展方面也尽可能地减小影响。
总体来说，在整个疫情期间，我们觉得我们在市场拓展方面还是有一些比较值得我们高兴和欣慰的事情。比如说第一个是我们的电站集团它成功的中标了，英国的叫投影的一个公司的两个储能项目，这两个储能项目是我们这个中是我们上海电气的首个海外的大型储能的项目，这两个项目的合同总金额是将近1.8亿的人民币，然后预计第一批是今年8月份会交付，第二批也是明年的二季度就会交付。
它是两个储能站点，都是49.99兆瓦的全套储能的解决方案，所以对于我们疫情期间比较低迷的市场来讲，也还是一个很好的突破，既是海外市场的突破，又是我们大型储能项目的突破，因为储能一直是我们集团这几年发展的一个重点。
当然第二个就是我们的三菱电梯，因为大家可能都知道这个2021年房地产行业其实不是特别好，当然有可能今年房地产行业会会再度复苏，但是我们在疫情期间，我们三菱电梯再度中标了长沙韵达的中央广场商业三期的49台电梯，这也是一个比较大的项目，给我们带来了极大的鼓舞。
那么第三个就是我们的自动化集团，那么我们的自动化集团在疫情期间成功的中标了成都的两条轨交线的监控系统集成及安装项目，这个是我们上海电气在轨道交通行业综合监控和通讯系统一体化的锁台套的项目。所以总体来说，我们在疫情期间，我们整个的市场拓展是受到了比较大的影响。
在克服疫情影响，积极复产方面，我们主要是做好了这6个方面的工作。
第一个方面：统筹平衡供应链市场端物流的承载能力。同时我们很多的企业都是几百人上千人的员工，在工厂里封闭生产生活保障的存在能力，而且保障他们这些员工在一起不能出疫情，如果一旦出聚集性的疫情的话，就是更可怕的事情。那么统筹平衡好疫情防控复工复产所抓的相关任务，要求得我们的一个最佳效率和效益。
第二个是在确保企业疫情形势安全可控的前提下，以封闭生产的模式，力求保证重大项目关键节点，统筹做好防疫生产两不误，奋力夺取双胜利。因为其实在疫情期间，我们的苏配机电集团承担了很多上海市的方舱建设的任务，因为所有的方舱其实都需要电力系统的支持，强电和弱电的安排到位。
所以在这种情况下，我们有很多企业其实它是一个逆行的，并不是都在家里休息的，所以要保证好重大项目对我们来说压力也是非常大。
那么第三个是在风险可控的情况下，要求我们下面的企业应付尽付，实际上这个也是上海市政府的要求，他们其实一方在抓防疫，另外一方面他们也都是通过经信委在组织我们上海市的企业尽量要复工，要设立科学合理有效管用的目标。
那么第四个方面，当然我们一直都是在考虑疫情期间，同时我们也在考虑全面复工的时候，我们应该怎么样来做到两手都要抓，两手都要硬，要提升企业的常态化的防控能力。
同时我们要做好防疫物资和后勤保障的准备，做好相关生产的相关准备，做好人员和设备开工前的培训和检修，因为毕竟还是会有一些生产线，其实它是处于关停的状态，同时为了要迎接复工以后的核算检测的要求，我们有很多大的工厂的员工都自己去考核酸检测的证，这样子的话以后员工在工厂里面的核酸检测就可以由我们自己来完成。
那么要进一步的加强全集团的供应链的梳理和能力的提升，加强疫情防控的成本意识，争取于最小的成本实现最大的一个防疫效果。那么疫情防控的成本其实也还是相对比较大的，所以我们在整个疫情防控的期间还是非常注意成本的控制。那么除了做好自己的事情以外，其实我们整个的疫情对于我们复产的影响嗯，它主要还是体现在供应链方面。
所以在5月份的时候，上海市政府开始放开复产的白名单的时候，我们也积极的去帮我们的供应商去争取白名单的资格。
因为上海电气在上海算是比较大的企业，所以跟政府跟各个区沟通的渠道相对都比较顺畅，但是有一些我们的供应商可能相对比较小，规模比较小，所以他们要去拿到复产的白名单资格是需要我们的帮助的。
所以到5月底的时候，我们主要的核心供应商的复工率已经达到了10%，然后我们去帮这些供应商去申请白名单的资质，达到了77家。那么最后一个方面就是物流受制于社会面的物流资料的一些紧也紧张的影响，还是这些影响还是在一定时间内还是会存在的。
那么我们集团通过物流资源的共享，借助户外供应商的基地形成中转站等方式，努力在缓解。由于疫情对刚才我也讲到了疫情对于我们投标还是会造成一些影响等原因，我们的新接订单其实是略有影响的，那么我们希望能够努力在6月及下半年把他追回来。第二个部分我们想讲一讲我们在应后疫情时代的一些思考，第一个比较大的感触就是像我们这种大型的制造业，就是全面信息化的转型是势在必行。
当然了我们上海电气实际上在信息化方面布局还是比较早的，我们是有一个专门做信息化的一个公司，叫上海电气集团数字科技有有限公司，这个公司它是10年以前他就成立了，最早是我们集团的一个数字化信息部，然后孵化成了这样一个公司，所以它是扎根于我们装备制造行业，它是聚焦我们企业，特别是最近这段时间是聚焦我们企业在复产过程当中的数字化的一些需求以及业务的痛点，就是我们内部专门有这么一个团队来针对我们在工复产，以及包括以后日常防疫的过程当中的一些数字化的需求，他会及时来响应，而且他对我们的业务是非常熟悉和了解的，因为我们内部的公司所以这个我们是觉得非常重要的，那么我们集团其实很多年前一直就在提这个数字融合，数就是数字化制就是制造，一直在提这个数字融合，那么他们在这个方面已经是有多年的一些生根，所以他们在这方面具备一些能力方面的优势，他们可以很好的助力于我们企业的稳生产和保经营。
我们集团的速客公司有一个比较重要的产品就是星云智慧，这些经营智慧可能有些人是比较清楚的，就是我们下属集团有一个风电机风电上市，去年刚刚上市的，其实他们就是很好的运用了我们的星云智慧的工业互联网的平台，那么这个平台它是提供丰富的云端应用和在线服务，而且它支持企业的一些创新成果快速上云。
星云智慧不仅是服务于我们的风电，也服务于我们下面所有的企业，只要它有上云的需求，我们的幸运智慧都是对它提供服务的。
在远程运维和实施监控智能预警等方面，它已经为我们多家的企业集团和企业的产业集团和企业的运营和现场管理服务提供精准的服务，助力于企业的复产。
以我们风电来看，我们风电所有管理的风机全部都通过星云智慧的平台在云上进行管理，就是我们随时风电集团的人随时都可以看到每一台风机的运营情况，每1个零部件它可能现在处于的状态，以及它是不是在未来的3个月6个月它需要更换，这样子的话就可以不用人到现场去，而通过远程对进行一个比较好的管理。
那么另外我们还有一个智慧的供应链的平台，我们的智慧供应链平台努力打通供应链的堵点，在疫情防控季节实现了从供应商管理到竞价寻源以及采购订单协同的不断不乱，助力集团内的100多家企业进行线上供应商的动态管理，支撑集团集中采购工作持续进行。
因为智慧供应链平台其实以前也有的，只不过在疫情期间它发挥了更大的作用，以前可能很多的采购员他还是比较习惯于线下的一些工作，一些界面的安排，但是在疫情期间实际上是被迫转到线上，转到线上以后，他们也发现原来他们觉得不方便的平台，其实被迫用下来之后也还是挺好的，所以在这种情况下就会变渐渐的变成一个工作的习惯，对于我们整体整个集团的全面信息化的一个推行是非常有好处的。
那么另外一个当然就是数字哨兵，我的理解上海为什么一些小的企业，它可能工复产难度会很大，因为现在复产的一些成本会比较高，比如说政府会要求你要有一个数字哨兵，这样子的话，你的员工进入你的厂区或者你的园区的时候，能够更好的把他们的一些基本信息把它管理起来，然后让你不要再出现疫情。
这个因为我们电气数科就是我们自己的 it的信息化的公司，所以他们在这个过程当中一直是跟经信委沟通，同步开发了我们集团自己的数字哨兵，那么我们集团将近100家的企业，就可以马上同时采使用我们这个数科公司开发的数字哨兵，那么我们就可以大大的提高我们复工复产的效率，这只是在我们疫情的一个使用一个体现。
那么当然了就是在后疫情时代，其实大家最关心的一个问题，大家都不希望疫情的情况再发生，那么怎么作为我们企业来讲的话，我们也有一些工作是可以自己做到的，至少我们可以把我们的厂区管理好，我们的厂区或者我们的办公区域里面，如果不再有疫情的话，就算其他地方有可能对我们的影响也比较少，所以在后疫情时代我们考虑最多的还是怎么样把我们的之前有的一些经验把它固化下来，然后怎么样的做好生产和防疫两不误。
那么第一点其实在其实我们上海电气是一个产业比较产业门类比较多的这样子的一个大型的制造业的集团，所以在以前的时候，因为我们下面有很多一个个子的产业集团，所以在以前每个子产业集团他们各自管理，那么整个电器股份层面的协同其实并不高，因为我们的电站集团可能跟我们的自动化集团本来差异就很大，做燃煤发电的和坐电梯的差异就很大，以前产业集团和产业集团之间的协同其实做的并不是特别多，但是在我们这次的疫情来临之后，我们会更多的发现我们的产业集团和产业集团之间进行了协同，所以我们觉得对我们来说其实也是一个非常好的现象，可以加速我们整个集团的一个高效的联动和信息的共享，然后通过协同共享创给整个集团创造更大的效益。
那么第二个方面，当然疫情对上海的企业的交付其实还是有很大的影响，对于外地的一些客户，多多少少可能对他们还是造成了一些不方便的事情，是这样，所以尽管大部分的客户都还是比较理解的，但是我们接下来也不能因为客户的理解，给客户带来更大的不方便。
所以接下来我们的一个重点的工作就是要保安全、保交互、保项目、保定的保物流、保供应、保资金链，这个是作为我们接下来的上海的所根本的原则，要推动我们企业的复工复产。然后第第三个当然是根据上海市政府的统一部署，要尽大的最尽最大的努力推动未复工的企业应付尽付。
我刚才讲到的，其实像我们这种规模很大的企业，其实复工率还是相当高的，但是对于一些非常小的企业，它可能反正我知道的到现在为止，有些企业其实都还是比较难以复工的。
所以在这种情况下，上海市政府的统一的部署，我们还会花大力气去推动那些相对规模比较小的企业尽快的复工。那么第四个当然了就是我们现在可能面临四五月份面临最大的问题是生产交付的问题，你已经有的订单你是不是能够把它生产出来去交付出去。但是接下来的话我们可能就会面临着市场销售以及技术等全产业链的问题了，所以在这些问题上面，在后一期时代，我们会要更加关注这些方面的问题。
那么第五个方面，常态化的管理和应急状态的管理是有差异的。
前面两个多月实际上我们都是一个应急状态下的管理，那么关于常态化的管理，以后工厂的核酸是不是要每天都做，还是两天做一次三天做一次，这些都是涉及到一些标准化的问题，以及涉及到一些成本控制的问题，所以这些方面我们集团也在做相应的一些研究和准备，和万一如果再发生疫情的话，那么我们的一些预案应该是怎么样的。
那么最后一个问题当然就是政策，因为每个企业面临的情况是不一样的，我们整个集团差异非常大，比如说像我们的核电，它可能生产周期是5~7年，实际上某种意义上来讲，如果说两三个月它就算停工了的话，实际上影响也不会最大。
因为之后它可以三班开足，比如说6月份之后它可以三班开足，其实全年它的生产的损失它还是可以补得上的，但是对有些企业可能就不是了，有些企业它本来就是短周期的，它可能是比如说生产轴承生产开关的，他可能是本来接完订单10天就要交货的，这些企业的影响就非常大了，所以说每我们集团下面的企业差异性非常大，所以我们最近在研究的也就是政策，怎么样根据不同的企业它的情况，它受疫情损失影响的一个情况，那么帮助他建立好复工复产以及防疫两手抓的方案，争取能够把失去的春天追回来，所以这个是后疫情时代我们工作上的一些思考，最后跟各位投资者再汇报一下我们对高端制造的一些思考，因为这次疫情可能让大家有更多的时间待在家里，然后也有更多的时间去思考，更长远的一些工作和安排。
所以因为我们上海电气是一个历来就是历史上一直一个以高端制造业为主的制造型企业，那么总体来说，我们觉得高端制造未来的发展，我们主要讲了三个方面，第一个方面我们是觉得我们现在从外部环境来讲的话，我们觉得对于国产的高端装备制造业确实是有非常大的一个历史机遇的，这是第一个方面。那么大家可能也都知道，就是说我们现在身处百年未有之大变局，中国的高端制造必须要树立更高的目标和追求，承担起更多的历史使命。
同时我们也面临着难得的历史机遇，因为现在国家是全力的去发展高端装备制造，一供应链的绝对稳定，其实是保障国内大循环顺畅运行的关键，目前我们仍然面临着最基础的零部件，基础的今天带来的基础课是基础的材料，基础的工艺装备方面的缺失或者差距。
高端装备制造必须发挥引领作用，带领全产业链的协同，促进缺失环节的捕猎，服务型转换的演练以及薄弱环节的强烈。抓住装备制造装备自主化的牛鼻子，带动众多卡脖子的技术突破，实现供应链的自主稳定，价值链的位置提升。
在这个过程当中是高端装备制造加快自主化步伐，抢占国内超大市场，树立可靠的民族品牌的重大机遇。所以在这个层面上来讲，我们觉得对于我们高端装备制造的这种国有企业，我们认为还是一个非常大的机遇。那么当然了在第二个方面就是高端装备制造的数字化智能化的转型，也是非常迫切和急需的。
不仅是其实之前其实大家也都有认识，但是可能在疫情期间，因为所有人都开始远程办公了，所有的人都开始数字化了，所以在这个方面的思考可能更多一点。
高端装备通常都是要求制造的精度高，运行的可靠性能高，维护专业化的程度高，设备寿命的周期长，这些要求决定了无论是在制造端还是在用户端，都需要迅速可靠的信息传递，以便企业制造的中枢可以实施处理上下游的需求。只有实现了数字化智能化的转型，才能既满足用户个性化定制化的需要，又能大幅度的提高生产效率。
所以在制造业结合数字化，进而实现智能化已经是大势所趋，所以这个也是我们在高端装备制造当中必须要深化的一个部分。
那么第三个部分，当然我们集团传统的是能源装备高端制造的一个产业，那么我们在能源高端装备制造的技术的发展，我们有一个思考，因为其实上海电气最早很早很早就开始跟西门子 ge的合资，我们的闵行的那些厂，包括凯斯比,其实合资企业是非常多的，那么回顾能源高端装备的发展，它基本上都是历经了一个从技术引进到消化吸收再创新的这样一个过程。高端能源装备具有开发周期长，资金投入量大和测试风险方面。
未来的技术引进自主化之路预计将比历史的情况更难，需要我们付出更多的努力，不断的创新和前进，这一点我觉得不管是从企业还是到中央层面，其实大家都达成了共识。接下来就对于我们企业来讲，怎么样沿着已经明确了的路线，在国家的帮助下，然后依靠自身的努力，不断的在技术的发展上面取得突破，来实现我们自己的使命。
问：马主任，我想接着刚才您给我们的一些分享，其实对于很多的一些制造的生产流程来说，它首先的话它交货周期非常不一样，然后第二个的话它所处的行业也是非常不一样，所以说受到了影响的话，其实不能够一概而论。从您的角度去看，比如说像我们现在经历了这样两个月疫情之后，受影响比较小的，或者是说比我们大家想象的会小的一些偏制造的行业主要是用在哪里？然后影响比较大的主要是扔在哪里，这能跟我们简单介绍一下吗？
答：我们集团来讲的话，受影响比较小的其实还是我们的比如说像核电这种刚才讲到的，核电这种大型制造业，它受影响比较小，原因是什么？因为它生产周期比较长，所以它的备料其实是比较充分的，它大部分的原材料其实都已经在工厂了，那么封闭的时候，只要人员我们把它安排好，后勤保障做好，这些人员都在工厂里进行封闭生产的话，实际上它整个的生产就没有受什么影响。
但是像我们有一些比如说像人民电器厂这种生产开关的，它其实在生产过程当中，它其实整个工厂的备料其实是相对比较少的，可能很多原材料它都是在江浙的这种一些更小的供应商那边去采购的，比如说每天或者每个星期都会有这样子的一些货运车，把他拉到工厂里面来。那么在这种情况下，这种企业其实受相对来说受到的影响是比较大，他就只能够把他仓库里的存货用完，用完了之后他可能就没有存货了。
问：然后其实像集团过去几年也布局了一些跟新能源相关的业务，刚才您也提到就是说在疫情期间还是非常有幸能够中标一个国外的储能项目，像包括之前像一些风电的一些公司也做了 Ipo然后对于新能源这块，您感觉它的影响会大吗？还是说相对有限？
答：新能源相对有限，因为我们风电主要的制造基地，我们上海电气就风电是属于我们比较新的产业，其实我们当时主要的制制造基地都安排在上海以外了，比如说江苏汕头这些地方，所以整个的风电也受了一点影响，但是基本还是制造来讲还是比较有限的，包括我们的储能，我们集团储能两大块业务，一大块其实是电气博轩工厂是在南通的，那么还有一块是我们收的银河科技，它本身也是在深圳的，所以总体来说我们新能源业务是之后集团最近10年布局的，相对来说那个时候我们这些产业就布局在上海的就不多了，主要可能是总部技术人员销售人员在上海，但是整个的制造基本上都是在外地，所以相对来说影响还是比较小的，从生产方面来讲。
其实像物流我们看到其实全国最低迷的一个阶段的话，大概是从总体的数据来看，就是我们自己监测到的数据大概是下跌了40%左右，但是为过去的一个月其实都是在一个缓慢恢复的，相信6月1号上海整体复工复产之后，物流应该改善也会比较快。
问：比如受冲击比较大的这些这些就是说板块，就说它其实生产的话也能够比较快的恢复，还是说它还有一些其他的因素在制约它的复苏？
答：刚才你讲到的说非常对，其实中国的生产能力一直是非常强的，不管是我们上海的企业还是江浙的这种企业，其实制造能力都非常强的。主要是物流的影响，对于我们来说肯定是物流只要没有太大的影响，我们的制造的恢复以及三班开足，把四驱的制造赶回来，这难度是不大的。
但是问题说像这种短周期的这种企业，完全市场竞争的这种企业就会存在一个问题，以前客户可能是跟采购的，他10天之后就能拿到货了，现在上海受了疫情影响，他就不跟你采购了，你可能就丢失了这个客户，他就去跟你竞争对手采购了，可能在外地的。
那么这种情况下，实际上我们是觉得生产追回来是没有问题的，其实这些小小一点的企业难度还是在于订单，它可能失去的订单就就很难再回来了。
问：其实这次感觉是说像跟汽车相关的这些产业，就是说整个的受冲击的话都比较大，未来在订单的一个情况，会不会整个像这些的话都会比如说全年的话它会下跌百分之就整个行业来说它就会下跌个1020%，还是您觉得其实大家的话还是会拼一拼，然后的话把全年的任务能够做到，你怎么去看待这个问题？
答：我们因为上海电气大部分的应该说是85%以上的企业都不是这种非常小的零部件的生产企业，这个是肯定的，就是说我们的销售里面最多有15亿是非常小的构成，这些非常小的企业，我们也都跟他们有过一个沟通，他们是觉得有可能他们全年的订单会损失到5~10%，但是他们也是希望能够能够争取去减少损失的，所以我们感觉这样子的话，对我们整个上海电气的影响其实还是比较小的，可能也就订单的量，就这部分小企业损失，订单的量可能也就1~1~2%这样子，所以但是对于单体的企业来说，我相信是它可能还是会有5~10%的一个订单量损失。
问：从集团层面从您的角度来看，如果未来在投入上面的话，其实它是做一些什么样子的比较可见的这种改变，就是说能够把整个的数字化，或者包括运营角度的整个的一些线上化的流程，或者是说它的一些效率的话能够更加提升一下。
答：我觉得还是真正的一个流程再造，其实像我们这种大的企业，数字化信息化已经谈了很多年了，不是最近才出来的事情，但是说可能真正到企业去落地的时候，大家还是会有一些传统的做法，尽管集团可能提了很多数字化信息化，也有很多的平台给下面企业使用，但是企业真正依赖的他可能也就是在平台里面录个数据而已，真正依赖的可能还是他线下的那些沟通和操作。
这样子的话实际上你数字化信息化该起到的作用实际上并没有真正的起到，但是通过这一次的疫情，疫情的对大家的一个影响，大家会发现说我好像在网上有很多事情也可以做的，不用出差到外地去线下沟通也能够完成的，我觉得还是会从观念上有一个真正的认识。
我就举个例子，以前我们领导开会可能尽管早就有视频会议了，但是可能还是觉得说到线下去跟他面对面的开会可能会感觉更好一点，能够交流，可能以前都是这种想法，但是最近疫情之后，领导会发现看视频会也很好，这样子的话可以一下子把全国各地的人都召集起来一起开会，然后可以给每个人都有机会发言，否则的话我们如果是开5个城市的会领导要跑5个地方，其实效率是很低的。
所以大家也会发现其实在被迫数字化的过程当中，还是有一些对我们管理方面的一些帮助和改进，所以让大家看到的我们觉得还是会更大一步的去推进整个的一个数字化的过程。
投资者回复：其实刚才您提到的是更加多是一个管理层面了，因为这开会的话确实我们自己也感受到，就是说过去的两个月什么样子的会都是在线上，其实确确实实是在改变整个的一些工作的方式，对吧？就是说而且确实过去很多线下的一些你也没办法进行，所以说你只能在线上做一些交流。
但是就是说如果是从一个生产端去看，就是说因为其实中国也谈数字化的改造，智能化的改工厂这些也谈了很久，但是我们自己去看说其实也没有什么太大的，反正真的流程上面的一些变化，就是说在疫情之后，特别是对于上海的一些企业，您可以看到会有一些在生产端就是说有什么样子的一些做法，就说可能未来的话会变成一种确实是变成了，一种就是说未来常态化的话也能去操作一些做法。
答：比如举个例子，比如说像供应链，供应链其实我觉得在至少对于我们来说，采购端我们觉得接下来的整个的数字化推进会有很大的一个帮助。比如说举个例子，我们其实集团它自己也有一个供应链管理系统的，其实有很多的很多的供应商，其实它也进入了我们集团的系统里，但是各个企业他可能比较习惯那两三家供应商了，它实际上比如说这两三家供应商，可能这一次都是在江浙一带的，他原来都是这两三家供应商给他供货，但是现在14年也出问题了，并且出问题这两三家供应商就没办法把货送到上海我们上海的工厂了。
这个时候我们就跟他说，其实你要的那个东西，我们集团的供应链管理系统里面，还有几家上海的供应商也是可以生产这个东西的，你进去看一看，那么就提醒他们进去看一看，他们一看看，然后再跟他沟通一下。
这几家上海的供应商它也可以生产出东西，它现在仓库里还有库存，那么我们在上海又有通行证，这种情况下，我们就可以到供应商的仓库里给他拉过来，然后给他生产作为使用。
也就是说以前他可能比较依赖于人的这种经验或者或者一些线下的东西，他已经习惯了那三家了，他也没觉得其他的更好，但是现在疫情被迫，他会去去做一些其他的选择，通过网上去找到的供应商，然后又是在上海的离我们又近，那么沟通下来，啊大家都是可以合作的，那么他们会发现网上确实还是有帮助的，以前可能感觉是我们集团的一个摆设摆在摆在那里，集团开发了一个供应链系统，但是现在他们会真正的认识到这个供应链系统是有帮助的，以后说不定他们就会更有动力，在签合同之前，在供应链系统里面多去找几家相关的供应商来进行一下比较。
所以这块我们觉得供应链的这块问题，疫情之后是一个比较重要的问题，各行各业应该都会充分的重视起来。明白。
第一个方面，这两个多月期间，上海电气因为很多工厂都在闵行，实际上我们受影响非常早，不仅是4月和5月两个月，其实我们差不多3月10号左右，我们闵行的很多厂就已经开始受影响了，所以这段时间我们还是对于克服疫情影响、复工复产是有很多的感想。
第二个部分，我们想讲一讲在后疫情时代，我们在过去两个多月的时间，我们自己企业摸索出来的一些思考，供大家参考。
然后最后讲一讲是因为最近政府各个机关证监会、财政部、发改委、工信部还有能源局其实都出台了很多的政策，那么我们上海电气作为高端制造，就是我们在整个的一个历史洪流上面，怎么样顺势而为，能为各位投资者取得更好的回报，那么我们有一些简单的不是特别成熟的思考，抛砖引玉。
第一个部分我先简单的讲一讲，就是说我们上海电气这两个多月来的一些在复产上面的一些工作。首先截止5月底，我们集团生产经营类的这种企业有70家，所谓的规上企业就是，一个统计局的口径就是年销售年工业总产值在2,000万以上的，这个是统计局比较看重的企业，就规上企业我们有70家，这70家的规上企业目前我们已经在生产的有62家，就是复工复产率已经达到了89%，那么其实我们在最困难的时候，在4月份4月底5月初的时候，在最困难的时候，其实当时我们的复工复产率也将近有50%，也就是说它复产率的一个考虑是只要你这个企业在生产，因为我们大部分的企业做了比较早的准备，我们都是封闭生产的，都是有员工在公司内部进行封闭生产的，所以复产率其实指标一直还是挺好看的，但是在产能利用率上面其实还是压力比较大，因为虽然有员工在工厂里生产，但是如果你的原材料你的物流受到一些影响的话，实际上你的产能其实还是不能够不能够很好的全部释放出来，所以我们在最困难的时候，产能利用率大概是30%左右。到了5月底，我们的产能利用率大概是50-60%的这个样子。
我们集团申请的运输通行证在整个疫情期间达到了800多张，然后我们其实有一些比较小的企业，它其实很难申请到通行证的，那么我们内部就会有一些车辆来进行一个共享。
那么我们一些大的集装箱的车辆，卡车，我们有89个大的卡车是作为我们内部的1个共享。
同时我们依托市经信委建立了6个运输的中转站，下属的产业集团依托自身仓库和供应商也建立了7个中转站，这样子的话是能运的时候尽量就多运一点，放在中转站，这样子的话有助于我们集团的所有企业都能够充分的共享到我们集团在很困难时期的这种物流方面的一些资源。
所以这个是在物流方面，当然了这次对我们影响比较大的，还有一个市场拓展的方面，其实对我们影响也很大，因为我们上海电气大部分的员工都是在上海，外地也有，比如说我们三菱电梯，它当然是全国各地都有它的销售和维修保养的人员，但是我们会在全国各地都有分支机构的企业其实并不多，我们的主体企业，其实都在上海，所以这次疫情其实对我们在市场拓展方面还是有有比较大的影响。
当然了我们在疫情稍微松动一点的时候，我们也依托，比如说像三菱电梯，它这些国内的各个省份的一些分支机构，帮我们的上海地区的销售人员开一些接待函，我们也陆陆续续就是派了200名销售人员从上海逆行到祖国的各个地方去隔离14天以后，然后尽快的去见我们的客户，来完成我们的销售的一些商务的谈判，所以情况很难，但是我们在市场拓展方面也尽可能地减小影响。
总体来说，在整个疫情期间，我们觉得我们在市场拓展方面还是有一些比较值得我们高兴和欣慰的事情。比如说第一个是我们的电站集团它成功的中标了，英国的叫投影的一个公司的两个储能项目，这两个储能项目是我们这个中是我们上海电气的首个海外的大型储能的项目，这两个项目的合同总金额是将近1.8亿的人民币，然后预计第一批是今年8月份会交付，第二批也是明年的二季度就会交付。
它是两个储能站点，都是49.99兆瓦的全套储能的解决方案，所以对于我们疫情期间比较低迷的市场来讲，也还是一个很好的突破，既是海外市场的突破，又是我们大型储能项目的突破，因为储能一直是我们集团这几年发展的一个重点。
当然第二个就是我们的三菱电梯，因为大家可能都知道这个2021年房地产行业其实不是特别好，当然有可能今年房地产行业会会再度复苏，但是我们在疫情期间，我们三菱电梯再度中标了长沙韵达的中央广场商业三期的49台电梯，这也是一个比较大的项目，给我们带来了极大的鼓舞。
那么第三个就是我们的自动化集团，那么我们的自动化集团在疫情期间成功的中标了成都的两条轨交线的监控系统集成及安装项目，这个是我们上海电气在轨道交通行业综合监控和通讯系统一体化的锁台套的项目。所以总体来说，我们在疫情期间，我们整个的市场拓展是受到了比较大的影响。
在克服疫情影响，积极复产方面，我们主要是做好了这6个方面的工作。
第一个方面：统筹平衡供应链市场端物流的承载能力。同时我们很多的企业都是几百人上千人的员工，在工厂里封闭生产生活保障的存在能力，而且保障他们这些员工在一起不能出疫情，如果一旦出聚集性的疫情的话，就是更可怕的事情。那么统筹平衡好疫情防控复工复产所抓的相关任务，要求得我们的一个最佳效率和效益。
第二个是在确保企业疫情形势安全可控的前提下，以封闭生产的模式，力求保证重大项目关键节点，统筹做好防疫生产两不误，奋力夺取双胜利。因为其实在疫情期间，我们的苏配机电集团承担了很多上海市的方舱建设的任务，因为所有的方舱其实都需要电力系统的支持，强电和弱电的安排到位。
所以在这种情况下，我们有很多企业其实它是一个逆行的，并不是都在家里休息的，所以要保证好重大项目对我们来说压力也是非常大。
那么第三个是在风险可控的情况下，要求我们下面的企业应付尽付，实际上这个也是上海市政府的要求，他们其实一方在抓防疫，另外一方面他们也都是通过经信委在组织我们上海市的企业尽量要复工，要设立科学合理有效管用的目标。
那么第四个方面，当然我们一直都是在考虑疫情期间，同时我们也在考虑全面复工的时候，我们应该怎么样来做到两手都要抓，两手都要硬，要提升企业的常态化的防控能力。
同时我们要做好防疫物资和后勤保障的准备，做好相关生产的相关准备，做好人员和设备开工前的培训和检修，因为毕竟还是会有一些生产线，其实它是处于关停的状态，同时为了要迎接复工以后的核算检测的要求，我们有很多大的工厂的员工都自己去考核酸检测的证，这样子的话以后员工在工厂里面的核酸检测就可以由我们自己来完成。
那么要进一步的加强全集团的供应链的梳理和能力的提升，加强疫情防控的成本意识，争取于最小的成本实现最大的一个防疫效果。那么疫情防控的成本其实也还是相对比较大的，所以我们在整个疫情防控的期间还是非常注意成本的控制。那么除了做好自己的事情以外，其实我们整个的疫情对于我们复产的影响嗯，它主要还是体现在供应链方面。
所以在5月份的时候，上海市政府开始放开复产的白名单的时候，我们也积极的去帮我们的供应商去争取白名单的资格。
因为上海电气在上海算是比较大的企业，所以跟政府跟各个区沟通的渠道相对都比较顺畅，但是有一些我们的供应商可能相对比较小，规模比较小，所以他们要去拿到复产的白名单资格是需要我们的帮助的。
所以到5月底的时候，我们主要的核心供应商的复工率已经达到了10%，然后我们去帮这些供应商去申请白名单的资质，达到了77家。那么最后一个方面就是物流受制于社会面的物流资料的一些紧也紧张的影响，还是这些影响还是在一定时间内还是会存在的。
那么我们集团通过物流资源的共享，借助户外供应商的基地形成中转站等方式，努力在缓解。由于疫情对刚才我也讲到了疫情对于我们投标还是会造成一些影响等原因，我们的新接订单其实是略有影响的，那么我们希望能够努力在6月及下半年把他追回来。第二个部分我们想讲一讲我们在应后疫情时代的一些思考，第一个比较大的感触就是像我们这种大型的制造业，就是全面信息化的转型是势在必行。
当然了我们上海电气实际上在信息化方面布局还是比较早的，我们是有一个专门做信息化的一个公司，叫上海电气集团数字科技有有限公司，这个公司它是10年以前他就成立了，最早是我们集团的一个数字化信息部，然后孵化成了这样一个公司，所以它是扎根于我们装备制造行业，它是聚焦我们企业，特别是最近这段时间是聚焦我们企业在复产过程当中的数字化的一些需求以及业务的痛点，就是我们内部专门有这么一个团队来针对我们在工复产，以及包括以后日常防疫的过程当中的一些数字化的需求，他会及时来响应，而且他对我们的业务是非常熟悉和了解的，因为我们内部的公司所以这个我们是觉得非常重要的，那么我们集团其实很多年前一直就在提这个数字融合，数就是数字化制就是制造，一直在提这个数字融合，那么他们在这个方面已经是有多年的一些生根，所以他们在这方面具备一些能力方面的优势，他们可以很好的助力于我们企业的稳生产和保经营。
我们集团的速客公司有一个比较重要的产品就是星云智慧，这些经营智慧可能有些人是比较清楚的，就是我们下属集团有一个风电机风电上市，去年刚刚上市的，其实他们就是很好的运用了我们的星云智慧的工业互联网的平台，那么这个平台它是提供丰富的云端应用和在线服务，而且它支持企业的一些创新成果快速上云。
星云智慧不仅是服务于我们的风电，也服务于我们下面所有的企业，只要它有上云的需求，我们的幸运智慧都是对它提供服务的。
在远程运维和实施监控智能预警等方面，它已经为我们多家的企业集团和企业的产业集团和企业的运营和现场管理服务提供精准的服务，助力于企业的复产。
以我们风电来看，我们风电所有管理的风机全部都通过星云智慧的平台在云上进行管理，就是我们随时风电集团的人随时都可以看到每一台风机的运营情况，每1个零部件它可能现在处于的状态，以及它是不是在未来的3个月6个月它需要更换，这样子的话就可以不用人到现场去，而通过远程对进行一个比较好的管理。
那么另外我们还有一个智慧的供应链的平台，我们的智慧供应链平台努力打通供应链的堵点，在疫情防控季节实现了从供应商管理到竞价寻源以及采购订单协同的不断不乱，助力集团内的100多家企业进行线上供应商的动态管理，支撑集团集中采购工作持续进行。
因为智慧供应链平台其实以前也有的，只不过在疫情期间它发挥了更大的作用，以前可能很多的采购员他还是比较习惯于线下的一些工作，一些界面的安排，但是在疫情期间实际上是被迫转到线上，转到线上以后，他们也发现原来他们觉得不方便的平台，其实被迫用下来之后也还是挺好的，所以在这种情况下就会变渐渐的变成一个工作的习惯，对于我们整体整个集团的全面信息化的一个推行是非常有好处的。
那么另外一个当然就是数字哨兵，我的理解上海为什么一些小的企业，它可能工复产难度会很大，因为现在复产的一些成本会比较高，比如说政府会要求你要有一个数字哨兵，这样子的话，你的员工进入你的厂区或者你的园区的时候，能够更好的把他们的一些基本信息把它管理起来，然后让你不要再出现疫情。
这个因为我们电气数科就是我们自己的 it的信息化的公司，所以他们在这个过程当中一直是跟经信委沟通，同步开发了我们集团自己的数字哨兵，那么我们集团将近100家的企业，就可以马上同时采使用我们这个数科公司开发的数字哨兵，那么我们就可以大大的提高我们复工复产的效率，这只是在我们疫情的一个使用一个体现。
那么当然了就是在后疫情时代，其实大家最关心的一个问题，大家都不希望疫情的情况再发生，那么怎么作为我们企业来讲的话，我们也有一些工作是可以自己做到的，至少我们可以把我们的厂区管理好，我们的厂区或者我们的办公区域里面，如果不再有疫情的话，就算其他地方有可能对我们的影响也比较少，所以在后疫情时代我们考虑最多的还是怎么样把我们的之前有的一些经验把它固化下来，然后怎么样的做好生产和防疫两不误。
那么第一点其实在其实我们上海电气是一个产业比较产业门类比较多的这样子的一个大型的制造业的集团，所以在以前的时候，因为我们下面有很多一个个子的产业集团，所以在以前每个子产业集团他们各自管理，那么整个电器股份层面的协同其实并不高，因为我们的电站集团可能跟我们的自动化集团本来差异就很大，做燃煤发电的和坐电梯的差异就很大，以前产业集团和产业集团之间的协同其实做的并不是特别多，但是在我们这次的疫情来临之后，我们会更多的发现我们的产业集团和产业集团之间进行了协同，所以我们觉得对我们来说其实也是一个非常好的现象，可以加速我们整个集团的一个高效的联动和信息的共享，然后通过协同共享创给整个集团创造更大的效益。
那么第二个方面，当然疫情对上海的企业的交付其实还是有很大的影响，对于外地的一些客户，多多少少可能对他们还是造成了一些不方便的事情，是这样，所以尽管大部分的客户都还是比较理解的，但是我们接下来也不能因为客户的理解，给客户带来更大的不方便。
所以接下来我们的一个重点的工作就是要保安全、保交互、保项目、保定的保物流、保供应、保资金链，这个是作为我们接下来的上海的所根本的原则，要推动我们企业的复工复产。然后第第三个当然是根据上海市政府的统一部署，要尽大的最尽最大的努力推动未复工的企业应付尽付。
我刚才讲到的，其实像我们这种规模很大的企业，其实复工率还是相当高的，但是对于一些非常小的企业，它可能反正我知道的到现在为止，有些企业其实都还是比较难以复工的。
所以在这种情况下，上海市政府的统一的部署，我们还会花大力气去推动那些相对规模比较小的企业尽快的复工。那么第四个当然了就是我们现在可能面临四五月份面临最大的问题是生产交付的问题，你已经有的订单你是不是能够把它生产出来去交付出去。但是接下来的话我们可能就会面临着市场销售以及技术等全产业链的问题了，所以在这些问题上面，在后一期时代，我们会要更加关注这些方面的问题。
那么第五个方面，常态化的管理和应急状态的管理是有差异的。
前面两个多月实际上我们都是一个应急状态下的管理，那么关于常态化的管理，以后工厂的核酸是不是要每天都做，还是两天做一次三天做一次，这些都是涉及到一些标准化的问题，以及涉及到一些成本控制的问题，所以这些方面我们集团也在做相应的一些研究和准备，和万一如果再发生疫情的话，那么我们的一些预案应该是怎么样的。
那么最后一个问题当然就是政策，因为每个企业面临的情况是不一样的，我们整个集团差异非常大，比如说像我们的核电，它可能生产周期是5~7年，实际上某种意义上来讲，如果说两三个月它就算停工了的话，实际上影响也不会最大。
因为之后它可以三班开足，比如说6月份之后它可以三班开足，其实全年它的生产的损失它还是可以补得上的，但是对有些企业可能就不是了，有些企业它本来就是短周期的，它可能是比如说生产轴承生产开关的，他可能是本来接完订单10天就要交货的，这些企业的影响就非常大了，所以说每我们集团下面的企业差异性非常大，所以我们最近在研究的也就是政策，怎么样根据不同的企业它的情况，它受疫情损失影响的一个情况，那么帮助他建立好复工复产以及防疫两手抓的方案，争取能够把失去的春天追回来，所以这个是后疫情时代我们工作上的一些思考，最后跟各位投资者再汇报一下我们对高端制造的一些思考，因为这次疫情可能让大家有更多的时间待在家里，然后也有更多的时间去思考，更长远的一些工作和安排。
所以因为我们上海电气是一个历来就是历史上一直一个以高端制造业为主的制造型企业，那么总体来说，我们觉得高端制造未来的发展，我们主要讲了三个方面，第一个方面我们是觉得我们现在从外部环境来讲的话，我们觉得对于国产的高端装备制造业确实是有非常大的一个历史机遇的，这是第一个方面。那么大家可能也都知道，就是说我们现在身处百年未有之大变局，中国的高端制造必须要树立更高的目标和追求，承担起更多的历史使命。
同时我们也面临着难得的历史机遇，因为现在国家是全力的去发展高端装备制造，一供应链的绝对稳定，其实是保障国内大循环顺畅运行的关键，目前我们仍然面临着最基础的零部件，基础的今天带来的基础课是基础的材料，基础的工艺装备方面的缺失或者差距。
高端装备制造必须发挥引领作用，带领全产业链的协同，促进缺失环节的捕猎，服务型转换的演练以及薄弱环节的强烈。抓住装备制造装备自主化的牛鼻子，带动众多卡脖子的技术突破，实现供应链的自主稳定，价值链的位置提升。
在这个过程当中是高端装备制造加快自主化步伐，抢占国内超大市场，树立可靠的民族品牌的重大机遇。所以在这个层面上来讲，我们觉得对于我们高端装备制造的这种国有企业，我们认为还是一个非常大的机遇。那么当然了在第二个方面就是高端装备制造的数字化智能化的转型，也是非常迫切和急需的。
不仅是其实之前其实大家也都有认识，但是可能在疫情期间，因为所有人都开始远程办公了，所有的人都开始数字化了，所以在这个方面的思考可能更多一点。
高端装备通常都是要求制造的精度高，运行的可靠性能高，维护专业化的程度高，设备寿命的周期长，这些要求决定了无论是在制造端还是在用户端，都需要迅速可靠的信息传递，以便企业制造的中枢可以实施处理上下游的需求。只有实现了数字化智能化的转型，才能既满足用户个性化定制化的需要，又能大幅度的提高生产效率。
所以在制造业结合数字化，进而实现智能化已经是大势所趋，所以这个也是我们在高端装备制造当中必须要深化的一个部分。
那么第三个部分，当然我们集团传统的是能源装备高端制造的一个产业，那么我们在能源高端装备制造的技术的发展，我们有一个思考，因为其实上海电气最早很早很早就开始跟西门子 ge的合资，我们的闵行的那些厂，包括凯斯比,其实合资企业是非常多的，那么回顾能源高端装备的发展，它基本上都是历经了一个从技术引进到消化吸收再创新的这样一个过程。高端能源装备具有开发周期长，资金投入量大和测试风险方面。
未来的技术引进自主化之路预计将比历史的情况更难，需要我们付出更多的努力，不断的创新和前进，这一点我觉得不管是从企业还是到中央层面，其实大家都达成了共识。接下来就对于我们企业来讲，怎么样沿着已经明确了的路线，在国家的帮助下，然后依靠自身的努力，不断的在技术的发展上面取得突破，来实现我们自己的使命。
我今天的汇报就到这里，谢谢。
问：马主任，我想接着刚才您给我们的一些分享，其实对于很多的一些制造的生产流程来说，它首先的话它交货周期非常不一样，然后第二个的话它所处的行业也是非常不一样，所以说受到了影响的话，其实不能够一概而论。从您的角度去看，比如说像我们现在经历了这样两个月疫情之后，受影响比较小的，或者是说比我们大家想象的会小的一些偏制造的行业主要是用在哪里？然后影响比较大的主要是扔在哪里，这能跟我们简单介绍一下吗？
答：我们集团来讲的话，受影响比较小的其实还是我们的比如说像核电这种刚才讲到的，核电这种大型制造业，它受影响比较小，原因是什么？因为它生产周期比较长，所以它的备料其实是比较充分的，它大部分的原材料其实都已经在工厂了，那么封闭的时候，只要人员我们把它安排好，后勤保障做好，这些人员都在工厂里进行封闭生产的话，实际上它整个的生产就没有受什么影响。
但是像我们有一些比如说像人民电器厂这种生产开关的，它其实在生产过程当中，它其实整个工厂的备料其实是相对比较少的，可能很多原材料它都是在江浙的这种一些更小的供应商那边去采购的，比如说每天或者每个星期都会有这样子的一些货运车，把他拉到工厂里面来。那么在这种情况下，这种企业其实受相对来说受到的影响是比较大，他就只能够把他仓库里的存货用完，用完了之后他可能就没有存货了。
问：然后其实像集团过去几年也布局了一些跟新能源相关的业务，刚才您也提到就是说在疫情期间还是非常有幸能够中标一个国外的储能项目，像包括之前像一些风电的一些公司也做了 Ipo然后对于新能源这块，您感觉它的影响会大吗？还是说相对有限？
答：新能源相对有限，因为我们风电主要的制造基地，我们上海电气就风电是属于我们比较新的产业，其实我们当时主要的制制造基地都安排在上海以外了，比如说江苏汕头这些地方，所以整个的风电也受了一点影响，但是基本还是制造来讲还是比较有限的，包括我们的储能，我们集团储能两大块业务，一大块其实是电气博轩工厂是在南通的，那么还有一块是我们收的银河科技，它本身也是在深圳的，所以总体来说我们新能源业务是之后集团最近10年布局的，相对来说那个时候我们这些产业就布局在上海的就不多了，主要可能是总部技术人员销售人员在上海，但是整个的制造基本上都是在外地，所以相对来说影响还是比较小的，从生产方面来讲。
其实像物流我们看到其实全国最低迷的一个阶段的话，大概是从总体的数据来看，就是我们自己监测到的数据大概是下跌了40%左右，但是为过去的一个月其实都是在一个缓慢恢复的，相信6月1号上海整体复工复产之后，物流应该改善也会比较快。
问：比如受冲击比较大的这些这些就是说板块，就说它其实生产的话也能够比较快的恢复，还是说它还有一些其他的因素在制约它的复苏？
答：刚才你讲到的说非常对，其实中国的生产能力一直是非常强的，不管是我们上海的企业还是江浙的这种企业，其实制造能力都非常强的。主要是物流的影响，对于我们来说肯定是物流只要没有太大的影响，我们的制造的恢复以及三班开足，把四驱的制造赶回来，这难度是不大的。
但是问题说像这种短周期的这种企业，完全市场竞争的这种企业就会存在一个问题，以前客户可能是跟采购的，他10天之后就能拿到货了，现在上海受了疫情影响，他就不跟你采购了，你可能就丢失了这个客户，他就去跟你竞争对手采购了，可能在外地的。
那么这种情况下，实际上我们是觉得生产追回来是没有问题的，其实这些小小一点的企业难度还是在于订单，它可能失去的订单就就很难再回来了。
问：其实这次感觉是说像跟汽车相关的这些产业，就是说整个的受冲击的话都比较大，未来在订单的一个情况，会不会整个像这些的话都会比如说全年的话它会下跌百分之就整个行业来说它就会下跌个1020%，还是您觉得其实大家的话还是会拼一拼，然后的话把全年的任务能够做到，你怎么去看待这个问题？
答：我们因为上海电气大部分的应该说是85%以上的企业都不是这种非常小的零部件的生产企业，这个是肯定的，就是说我们的销售里面最多有15亿是非常小的构成，这些非常小的企业，我们也都跟他们有过一个沟通，他们是觉得有可能他们全年的订单会损失到5~10%，但是他们也是希望能够能够争取去减少损失的，所以我们感觉这样子的话，对我们整个上海电气的影响其实还是比较小的，可能也就订单的量，就这部分小企业损失，订单的量可能也就1~1~2%这样子，所以但是对于单体的企业来说，我相信是它可能还是会有5~10%的一个订单量损失。
问：从集团层面从您的角度来看，如果未来在投入上面的话，其实它是做一些什么样子的比较可见的这种改变，就是说能够把整个的数字化，或者包括运营角度的整个的一些线上化的流程，或者是说它的一些效率的话能够更加提升一下。
答：我觉得还是真正的一个流程再造，其实像我们这种大的企业，数字化信息化已经谈了很多年了，不是最近才出来的事情，但是说可能真正到企业去落地的时候，大家还是会有一些传统的做法，尽管集团可能提了很多数字化信息化，也有很多的平台给下面企业使用，但是企业真正依赖的他可能也就是在平台里面录个数据而已，真正依赖的可能还是他线下的那些沟通和操作。
这样子的话实际上你数字化信息化该起到的作用实际上并没有真正的起到，但是通过这一次的疫情，疫情的对大家的一个影响，大家会发现说我好像在网上有很多事情也可以做的，不用出差到外地去线下沟通也能够完成的，我觉得还是会从观念上有一个真正的认识。
我就举个例子，以前我们领导开会可能尽管早就有视频会议了，但是可能还是觉得说到线下去跟他面对面的开会可能会感觉更好一点，能够交流，可能以前都是这种想法，但是最近疫情之后，领导会发现看视频会也很好，这样子的话可以一下子把全国各地的人都召集起来一起开会，然后可以给每个人都有机会发言，否则的话我们如果是开5个城市的会领导要跑5个地方，其实效率是很低的。
所以大家也会发现其实在被迫数字化的过程当中，还是有一些对我们管理方面的一些帮助和改进，所以让大家看到的我们觉得还是会更大一步的去推进整个的一个数字化的过程。
投资者回复：其实刚才您提到的是更加多是一个管理层面了，因为这开会的话确实我们自己也感受到，就是说过去的两个月什么样子的会都是在线上，其实确确实实是在改变整个的一些工作的方式，对吧？就是说而且确实过去很多线下的一些你也没办法进行，所以说你只能在线上做一些交流。
但是就是说如果是从一个生产端去看，就是说因为其实中国也谈数字化的改造，智能化的改工厂这些也谈了很久，但是我们自己去看说其实也没有什么太大的，反正真的流程上面的一些变化，就是说在疫情之后，特别是对于上海的一些企业，您可以看到会有一些在生产端就是说有什么样子的一些做法，就说可能未来的话会变成一种确实是变成了，一种就是说未来常态化的话也能去操作一些做法。
答：比如举个例子，比如说像供应链，供应链其实我觉得在至少对于我们来说，采购端我们觉得接下来的整个的数字化推进会有很大的一个帮助。比如说举个例子，我们其实集团它自己也有一个供应链管理系统的，其实有很多的很多的供应商，其实它也进入了我们集团的系统里，但是各个企业他可能比较习惯那两三家供应商了，它实际上比如说这两三家供应商，可能这一次都是在江浙一带的，他原来都是这两三家供应商给他供货，但是现在14年也出问题了，并且出问题这两三家供应商就没办法把货送到上海我们上海的工厂了。
这个时候我们就跟他说，其实你要的那个东西，我们集团的供应链管理系统里面，还有几家上海的供应商也是可以生产这个东西的，你进去看一看，那么就提醒他们进去看一看，他们一看看，然后再跟他沟通一下。
这几家上海的供应商它也可以生产出东西，它现在仓库里还有库存，那么我们在上海又有通行证，这种情况下，我们就可以到供应商的仓库里给他拉过来，然后给他生产作为使用。
也就是说以前他可能比较依赖于人的这种经验或者或者一些线下的东西，他已经习惯了那三家了，他也没觉得其他的更好，但是现在疫情被迫，他会去去做一些其他的选择，通过网上去找到的供应商，然后又是在上海的离我们又近，那么沟通下来，啊大家都是可以合作的，那么他们会发现网上确实还是有帮助的，以前可能感觉是我们集团的一个摆设摆在摆在那里，集团开发了一个供应链系统，但是现在他们会真正的认识到这个供应链系统是有帮助的，以后说不定他们就会更有动力，在签合同之前，在供应链系统里面多去找几家相关的供应商来进行一下比较。
所以这块我们觉得供应链的这块问题，疫情之后是一个比较重要的问题，各行各业应该都会充分的重视起来。明白。
